如何兼顧組織績(jī)效與員工績(jī)效？
發(fā)布時(shí)間：2011-09-17 16:29:41
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案例：
E公司采取“360度全視角考評(píng)”方法對(duì)員工實(shí)施季度績(jī)效考評(píng)，其普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評(píng)視角的不同分別設(shè)置為：直接主管考評(píng)占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級(jí)考評(píng)占20%，二級(jí)主管審核占20%（權(quán)重確定主要以“知情和承擔(dān)用人責(zé)任”為導(dǎo)向）。
最終考評(píng)結(jié)果公布，行政部文員小李的最終得分為78分，采購(gòu)部文員小劉的最終得分為83分；小李知道結(jié)果后感到很委屈，認(rèn)為不論是從工作績(jī)效，還是從能力、態(tài)度方面，自己都不比小劉差，而且自己的工作也比小劉辛苦，但考評(píng)結(jié)果卻比小劉低，考評(píng)結(jié)果不公平；為此，小李向E公司人力資源部提出申訴，要求修改自己的考評(píng)得分；
E公司人力資源部接到小李的申訴報(bào)告后，專程對(duì)小李和小劉的考評(píng)情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解，結(jié)論如下：
1、考評(píng)過程中，考評(píng)者對(duì)小李與小劉的考評(píng)均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，不存在舞弊現(xiàn)象；在與直接主管的考核面談過程中，小李對(duì)考評(píng)結(jié)果是認(rèn)同的，“不服”是小李知道小劉的考評(píng)結(jié)果后，在進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；
2、部門負(fù)責(zé)人對(duì)下屬員工的考評(píng)是以本部門的整體績(jī)效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)；行政部與采購(gòu)部相比較，在工作績(jī)效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，行政部均相對(duì)領(lǐng)先于采購(gòu)部，從而使兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)員工實(shí)施考評(píng)時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)（并非“考核方案”所描述的理論標(biāo)準(zhǔn)）有所差別；
3、從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績(jī)效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，小李確實(shí)比小劉較為優(yōu)秀；
4、雖然二級(jí)審核對(duì)小李的最終考核結(jié)果有所調(diào)整，但由于二級(jí)審核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯；
面對(duì)這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理范難了，一方面是制度的嚴(yán)肅性，一方面是考核結(jié)果的相對(duì)不公平；由于各部門考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”的相對(duì)差異，“小李現(xiàn)象”并不僅此一件，如果將小李的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢(shì)必牽扯到較廣的層面，給績(jī)效考評(píng)帶來較大的負(fù)面影響；經(jīng)報(bào)公司高層領(lǐng)導(dǎo)同意，以“求大同、存小異”為原則，通過與小李的深度溝通，小李終于自愿放棄了申訴；
雖然“小李事件”最終沒有產(chǎn)生較大風(fēng)波，但E公司人力資源部張經(jīng)理仍然陷入了深深的沉思：考評(píng)的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，我們的問題到底出在哪里？
案例分析：
E公司在對(duì)員工的考評(píng)過程中，雖然最大程度地量化和確定了具體的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，但其思路卻還局限于“在部門內(nèi)部比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生結(jié)果”，由于比較的“基準(zhǔn)線”存在差異（組織績(jī)效與員工整體素質(zhì)的差異），其結(jié)果必然存在部門差異；筆者認(rèn)為，E公司績(jī)效考評(píng)工作的根本問題就在于沒有將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合進(jìn)來，考評(píng)的思路主要只針對(duì)員工個(gè)人，而沒有考慮到員工績(jī)效對(duì)組織績(jī)效的影響；
部門及崗位的設(shè)置目的是為了有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效是組織績(jī)效的有效組成部份，任何脫離組織目標(biāo)的個(gè)人成績(jī)都是徒勞和毫無價(jià)值的，因此，必須將組織績(jī)效納入績(jī)效管理環(huán)節(jié)予以綜合考慮，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與員工績(jī)效的充分結(jié)合，理由有二：
1、某些工作，其績(jī)效結(jié)果并不一定會(huì)從員工的工作績(jī)效中體現(xiàn)，而是從部門績(jī)效予以反映（尤其是“夾縫”中的工作和需要部門整體合作才能完成的工作更是如此），如果單針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，必然埋沒其對(duì)組織的貢獻(xiàn)，長(zhǎng)此以往，勢(shì)必養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對(duì)組織績(jī)效的責(zé)任感，相對(duì)削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力（因?yàn)�，在以結(jié)果為導(dǎo)向的現(xiàn)代績(jī)效考核思路下，業(yè)績(jī)考評(píng)在整個(gè)考評(píng)過程中所占的權(quán)重一般都在50%以上或更高），現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)，尤其是個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇；
2、由于部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，必然導(dǎo)致職能部門之間整體績(jī)效產(chǎn)生差異，管理者對(duì)下屬以及員工對(duì)自身的要求也必然有所區(qū)別，這種差別將勢(shì)必會(huì)延伸至績(jī)效考評(píng)過程，造成考評(píng)“基準(zhǔn)線”的差異，管理者如果在績(jī)效考評(píng)過程中不能正確面對(duì)這種差異而予以重視，勢(shì)必使員工產(chǎn)生不公平的感覺，從而促使以下三種結(jié)果產(chǎn)生：
第一：整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平，勢(shì)必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因?yàn)楫吘箍?jī)效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對(duì)自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對(duì)平衡；員工則會(huì)因?yàn)楦杏X干好干壞一個(gè)樣（與部門績(jī)效較差的部門員工進(jìn)行比較而言），而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力，向部門績(jī)效較差的部門員工看齊；
第二：部門績(jī)效相對(duì)較差的員工因?yàn)闆]有壓力（考評(píng)結(jié)果已對(duì)其做出了相對(duì)肯定、薪酬水平與部門績(jī)效高的部門員工沒有差別），也不會(huì)主動(dòng)尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升；
第三：?jiǎn)T工思考及處理問題只從自身崗位出發(fā)，部門“夾縫”中的工作無人愿干，當(dāng)自身業(yè)績(jī)與組織業(yè)績(jī)產(chǎn)生沖突時(shí)，顧小不顧大；
以上三種結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績(jī)效考評(píng)工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)（或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡），使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退；
從現(xiàn)代管理理念出發(fā)，管理必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，管理的最終目的是保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織體系的良性循環(huán)；職能部門是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際承擔(dān)者，部門目標(biāo)的完成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的基礎(chǔ)保障，而部門目標(biāo)則要靠部門全體員工的齊心協(xié)力；一方面，組織需要依托全體員工的努力以獲得發(fā)展，另一方面，只有組織績(jī)效得到提升，員工價(jià)值才能得到體現(xiàn)；組織和員工根本就是利益共同體。
績(jī)效管理是人力資源開發(fā)的主要手段之一，是幫助部門及員工發(fā)展的重要管理工具，但他同時(shí)又是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎，卻也會(huì)產(chǎn)生極大的隱患，像E公司一樣給組織發(fā)展帶來許多的不利因素；
能在一定程度上有效解決E公司所出現(xiàn)的問題，現(xiàn)將其中的部門績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)簡(jiǎn)略介紹如下，供大家參考：
1、整體思路：
在整個(gè)績(jī)效管理過程中，將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地了解到，只有組織（部門）總體績(jī)效獲得提升，員工個(gè)人的成績(jī)才能得到充分肯定；幫助員工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織（部門）結(jié)成利益共同體，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的共同發(fā)展；
2、實(shí)施部門績(jī)效考核的主要目的：
2.1強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效；
2.2客觀評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效；樹立榜樣，鼓勵(lì)職能部門之間良性競(jìng)爭(zhēng)，促使部門整體水平改善，有效提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力；
3、基本指導(dǎo)思想：
3.1部門工作目標(biāo)是公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，部門績(jī)效的提升是公司獲得發(fā)展的切實(shí)保障。
3.2部門績(jī)效是員工績(jī)效的綜合體現(xiàn)，只有整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效得到提升，員工個(gè)人成績(jī)才能真正體現(xiàn)價(jià)值。
3.3團(tuán)隊(duì)的力量大于員工個(gè)人能力之和，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該信賴團(tuán)隊(duì)，視團(tuán)隊(duì)績(jī)效為己任。
3.4關(guān)注管理者（部門負(fù)責(zé)人）個(gè)人優(yōu)秀，更注重團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展及部門整體績(jī)效的提升。
4、考核內(nèi)容、考核視角、考核權(quán)重：
4.1關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果的考核（部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，其權(quán)重約占60%）：
根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、部門設(shè)置目的和職能，找出創(chuàng)造部門80%價(jià)值的20%的工作內(nèi)容，并通過客觀科學(xué)的量化指標(biāo)對(duì)其結(jié)果進(jìn)行考核；考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)由部門經(jīng)理與公司考核管理委員會(huì)共確定并報(bào)總經(jīng)理室審核后執(zhí)行，考核期末由考核管理委員會(huì)根據(jù)事先確定的考核標(biāo)準(zhǔn)直接進(jìn)行考評(píng)核；
4.2過程控制指標(biāo)的考核（總權(quán)重約占40%）
4.2.1部門計(jì)劃執(zhí)行情況的控制指標(biāo)（總權(quán)重約占10%）：
由考核管委員會(huì)根據(jù)部門計(jì)劃呈送的及時(shí)性、計(jì)劃的推進(jìn)落實(shí)情況和信息的反饋情況，依據(jù)事先所確定的考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核；
4.2.2組織建設(shè)指標(biāo)的考核（總權(quán)重約占15%）：
主要包括規(guī)范管理、組織氣氛、下屬培養(yǎng)、部門溝通、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等相關(guān)內(nèi)容，由部門自行提出考核期的實(shí)施計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)其主管副總經(jīng)理同意后實(shí)施，考核期末，由其主管副總經(jīng)理實(shí)施考核，考核管理委員會(huì)進(jìn)行審核；
4.2.3費(fèi)用控制指標(biāo)（總權(quán)重約占5%）：
由財(cái)務(wù)部確定預(yù)算及考核標(biāo)準(zhǔn)，考核期末由財(cái)務(wù)部實(shí)施考核，結(jié)果報(bào)考核管理委員會(huì)審核；
4.2.4公共評(píng)議指標(biāo)（總權(quán)重約占10%）：
主要包括服務(wù)意識(shí)、規(guī)范管理、崗位職能界定、組織氣氛等指標(biāo)；由被考評(píng)部門的關(guān)聯(lián)部門實(shí)施評(píng)議，結(jié)果報(bào)考核管理委員會(huì)審核；
5、考核結(jié)果：
以“百分制”記分法匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績(jī)效歸入4個(gè)考核等級(jí)，
先進(jìn)部門 -- 約占10%
良好部門 -- 約占30%
合格部門 -- 約占50%
基本合格部門 -- 約占10%
6、利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系：
6.1員工最終績(jī)效考核得分 = 員工績(jī)效考核得分 × 部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”
6.2部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定：
先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8,其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為 1.5；
良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5,其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為 1.2；
合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為 1；
基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6,其他員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。
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