發(fā)布時間：2011-08-11 15:50:33
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首先，績效管理管的是績效，那么什么才是績效呢？
我們很多時候分不太清楚這些東西。比如很多年前在平安經(jīng)常討論的話題是這個人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他應(yīng)該被得到某一種任用、肯定或者薪酬獎賞，因為他是優(yōu)秀的。大家覺得這個理念是不是一個績效管理的理念？不是。但實際上我們在做的過程中經(jīng)�；煜�，在平安也還是避免不了一些爭論。比如我剛才講的那個例子，有人會說某個員工非常優(yōu)秀，所以他應(yīng)該得到某種激勵，比如薪酬。但是如果我們統(tǒng)一了認識，績效管理是為了組織實現(xiàn)績效，那么如果績效沒有實現(xiàn)再優(yōu)秀也還是空談。所以在平安任用一個人、肯定一個人的時候從來不只是關(guān)心他能干什么，這是能力方面的東西，不是我們看一個人的第一標準。我們更關(guān)心的是他已經(jīng)給組織帶來了什么，而已經(jīng)給組織帶來的東西我們才把它叫做績效。
因此我們說績效管理管的就是績效�？冃菍嵶C的，是結(jié)果導(dǎo)向的。平安所有的干部都知道八個字叫做"結(jié)果導(dǎo)向，成敗全責(zé)"，所以平安績效管理應(yīng)用到個人績效管理的時候我們叫做個人績效問責(zé)管理機制。
那么，我們怎么看績效？
首先，是看他到底給公司帶來了什么價值，這個價值是不是有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。舉個極端的例子，在一些組織里經(jīng)常認為某個人見義勇為了，他就是我們本單位的優(yōu)秀員工，但我不這么認為。見義勇為是一個優(yōu)秀公民的表現(xiàn)，但如果對組織不具有價值，那么就不是作為員工的商業(yè)績效。
第二，我們關(guān)心他是不是職責(zé)內(nèi)的。在座的很多都是主管，有時候我們經(jīng)常會說，XX這個小伙子真的很不錯，他經(jīng)常幫其他同事解決什么問題，團隊融合很好，很愿意跟大家分享東西，所以他是個好員工。而在我看來，員工首先要解決的是職責(zé)內(nèi)的事情。如果組織架構(gòu)、崗位職能是清晰的，更應(yīng)該關(guān)注的是他份內(nèi)的事情是不是做好，而絕不因為他的上述表現(xiàn)，就認為他是優(yōu)秀的。這一點聽起來很簡單，但在微觀的管理環(huán)境里主管也是感性的，這種感性有時候真的會讓我們失去對績效的判斷，從外面光圈的行為認為這個員工是好的，進而形成誤判。
最后，我還要看他是否有具體可見的產(chǎn)出，而不僅僅是過程行為。如果只是做出一些行為但是這些行為沒有產(chǎn)生成果，在平安也不會被認可為績效。舉個簡單的例子，我們不應(yīng)該以某人是否加班、是否勤奮作為對這個人績效的判斷，因為那是他的行為不是產(chǎn)出。
以上就是我們關(guān)于"什么是績效"的思考？簡單地說，我們必須要看到他給組織帶來了什么，他帶來的是不是組織想讓他這個架構(gòu)或者這個崗位帶來的東西，以及這些產(chǎn)出是不是具體可見的商業(yè)結(jié)果。在這方面，我們還設(shè)計了很多工具表格和系統(tǒng)去管理、衡量。
有一些同事問，如果一個人很有能力似乎也應(yīng)該是一個優(yōu)秀的人？這一點績效專家從來不否認，但是我們要看你做出了什么，是否把能力"變現(xiàn)".主管說小張要晉升或者要加薪因為他能干什么，專家的態(tài)度通常是"同意，給他時間，把'能'變成'已經(jīng)發(fā)生'".當然，這有一個重要背景是組織的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。這樣的處理模式不一定在微軟等公司適用，因為這些組織的商業(yè)模式是高度依賴于個人的智慧，而不是流程、規(guī)范和平臺。