發(fā)布時間：2011-07-22 16:45:30
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一、帶寬與寬帶
什么是寬帶薪酬呢，要理解寬帶薪酬就必須理解薪酬帶寬的概念。將某一薪酬等級的上限和下限之間的距離成為該等級的帶寬）。而為了薪酬設計中數(shù)量計算的方便，將帶寬進一步換算，并用百分比表示。
進一步，薪酬帶寬的在薪酬管理中的意義是什么呢？我們知道，員工薪酬是在其所在薪酬等級的上下限之間變動的，薪酬帶寬即構成了員工薪酬變動的可能空間，變動空間的大小代表了該崗位員工對于企業(yè)價值的變動空間，因此，薪酬帶寬可以理解為員工績效區(qū)間，績效水平高則增長薪酬，反之則降低薪酬。
寬帶薪酬也就是指薪酬等級減少、等級帶寬加大的薪酬結構，一般認為，典型的寬帶薪酬上下限之間的差距最大可達到400%，即相差四倍。按照上面的理解，即說明在同一崗位上，不同績效水平的員工對于企業(yè)價值可相差四倍，薪酬也應相差四倍。
二、寬帶薪酬中所包含的根本精神
可見，寬帶薪酬并非一種全新的薪酬體系，但是，我們是否可以將寬帶薪酬表面化地理解為“薪酬等級減少、等級帶寬加大的薪酬結構”呢？
薪酬等級減少、等級帶寬加大是傳統(tǒng)薪酬向寬帶薪酬轉化的結果和表現(xiàn)形式，這個過程中包含著深刻的動力機制。如果忽視了過程、只看結果，忽視了動力機制、只看表面，無異于買櫝還珠。因此，挖掘寬帶薪酬背后的實質是正確實施寬帶薪酬的關鍵：
�。ㄒ唬┩獠凯h(huán)境的劇烈變化是寬帶薪酬的總體背景
企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境是推動薪酬變革的根本力量，而當前競爭環(huán)境的最重要特點就是變化劇烈，這要求企業(yè)組織結構更具柔性，即更快的客戶需求相應能力，這對企業(yè)集權的組織模式提出了挑戰(zhàn)。
因此，目前組織結構的特點是組織決策權下移，讓一線人員具有更多的決策權，從而企業(yè)組織結構表現(xiàn)出扁平化趨勢。與此相適應，這也要求員工具備更高的能力，員工績效對企業(yè)整體經營結果的影響力更強，寬帶薪酬應運而生。寬帶薪酬必須放在外界環(huán)境劇烈變化以及企業(yè)組織日益扁平化的背景下去理解。
�。ǘ┮阅芰榛A的人力資源管理體系發(fā)展的結果
在上文提到的企業(yè)組織結構扁平化的趨勢下，傳統(tǒng)的以崗位為基礎的人力資源管理受到強烈沖擊。在扁平化的組織結構下，企業(yè)內部工作形式發(fā)生了新的變化，團隊工作形式、工作擴大化、非常規(guī)工作等在員工工作中占有越來越大比重，完全用崗位對員工行為進行規(guī)范將降低組織柔性，這也是在新的組織條件下工作分析存在不適用的原因。
在這種情況下，企業(yè)人力資源管理將從以崗位為基礎轉移到以能力為基礎上來，即將關注點從每個員工應該做什么，轉化為每個員工能做什么，因為外界環(huán)境變化已經使企業(yè)也無法完全預知員工應該做什么，相反如果員工具備相應的適應未來需要的能力，則更能保證組織在未來的競爭力。
具體到薪酬結構上，過去的崗位薪酬制度的特點就是薪酬等級分明，等級層次多、等級之間差距明顯；伴隨組織扁平化，等級分明的薪酬等級也必然被壓縮、等級之間的界線變得模糊。
�。ㄈ﹤鹘y(tǒng)薪酬中包含著寬帶薪酬的因素
那是不是說寬帶薪酬就是對傳統(tǒng)薪酬結構的否定呢？任何事物都具有演進、發(fā)展的過程，因此不能用發(fā)展的一個階段來否定之前的一個階段，相反，傳統(tǒng)薪酬還包含著寬待薪酬的因素。
比如，最早的崗位薪酬制度強調一崗一薪，這是一種極端情況；后來發(fā)現(xiàn)，即使在同一崗位上，由于員工自身能力不同，也存在現(xiàn)實的績效差異，因而發(fā)展成為一崗數(shù)薪；仍然存在其他情況，相鄰的兩個薪酬等級互不交叉，但是很多人力資源管理人員意識到下一等級中績效最好的員工對于企業(yè)的貢獻可能大于上一等級中績效最差的員工，因此相鄰兩個等級之間應當適度交叉。這一過程從實質上來看與傳統(tǒng)薪酬向寬帶薪酬發(fā)展具有相似性，可看作量上的積累，而寬帶薪酬則是質上的超越。這個過程可用下圖表示：
從傳統(tǒng)薪酬向寬帶薪酬轉化的過程，從結果上看就是將傳統(tǒng)薪酬下層次分明的薪酬結構在兩個方面上進行改造：薪酬等級數(shù)量減少，同時每個等級的帶寬加大。下圖簡明的表示了從傳統(tǒng)薪酬結構向寬帶薪酬演變的路徑；
三、寬帶薪酬的適用性
寬帶薪酬決不是“一寬就靈”，本文力圖突出的一點就是寬帶薪酬有其深刻的背景，因而也就必須注意適用性問題。
�。ㄒ唬└偁幁h(huán)境對組織柔性要求高
從上文的討論中可以得出這樣的結論，企業(yè)競爭環(huán)境對組織柔性的要求是促成寬帶薪酬變革的主要推動力量。也就是說，如果企業(yè)所處行業(yè)競爭激烈，要求企業(yè)必須賦予一線執(zhí)行者更多的決策權，這是，企業(yè)也必然需要減少組織層級，實施更廣泛的授權，組織出現(xiàn)了扁平化趨向，這時寬帶薪酬的實施也就成為自然選擇。
而目前我國很多企業(yè)，實際上還處在高度集權的組織模式之下，等級森嚴、界限分明，這種情況下基本不具備寬帶薪酬的實施條件。
�。ǘ﹩T工能力對績效影響大
實際上，寬帶薪酬增加帶寬的含義之一就是承認員工能力差異可能造成巨大績效差異的事實。而這一點在傳統(tǒng)以崗位為基礎的薪酬制度下并不成立，每個員工都是在固定的崗位上發(fā)揮作用的，也就是說該員工對企業(yè)的價值取決于該崗位的價值，因此，企業(yè)向員工付酬的依據(jù)是該崗位的價值。
在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)并不能像在穩(wěn)定環(huán)境下那樣準確預知未來，只能賦予有能力的員工更大的自主權，這時員工個體能力對績效的影響將遠遠大于以往，寬帶薪酬100—400%的帶寬就是為了容納員工能力導致的績效差異。這時，企業(yè)人力資源管理的重點必然從崗位為中心逐步轉移到以能力為中心。
�。ㄈ┠男┢髽I(yè)適于采用寬帶薪酬
從總體上說，寬帶薪酬適用于市場競爭較為激烈的行業(yè)和對員工素質要求較高的行業(yè)。比如高科技行業(yè)，這種企業(yè)的特點就是環(huán)境不確定性強、除核心業(yè)務外大量采用外包方式，員工高度精簡、素質高，組織層級少，內部則采用團隊工作方式；在這種條件下，企業(yè)人力資源管理關注的是員工能力，而非崗位，每個員工都將企業(yè)績效產生較大影響，這時寬帶薪酬則成為適當選擇。
相對于大量傳統(tǒng)行業(yè)，外部環(huán)境、技術、行業(yè)格局相對穩(wěn)定，組織多采用等級分明的科層制，員工績效基本取決于崗位規(guī)范，則不適于采用寬帶薪酬。
可以構造如下矩陣，處于第一象限的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬，處于第三象限的則更適合采用傳統(tǒng)薪酬，其余兩個象限則需要在企業(yè)內部進行具體分析。比如某些制造企業(yè)內的研發(fā)部門、市場營銷部門也可以考慮采用寬帶薪酬制度。
四、可能的問題
寬帶薪酬在實施中可能遇到如下突出問題：
�。ㄒ唬﹩T工薪酬定位難度加大
由于帶寬加到到100%甚至400%，這一帶寬反映了員工能力差異和績效差異，對能力進行評價的難度將遠遠大于崗位。從目前來看，有效地能力評價體系研究取得有益進展，如受到廣泛重視的能力模型、以及彭劍鋒教授提出的任職資格體系都為人力資源管理從以崗位為基礎向以能力為基礎的轉化提供了有益探索，這些也都作用于寬帶薪酬的推進。
�。ǘ┛冃гu估更為重要
寬帶薪酬下績效評估將尤為重要，因為帶寬的擴大將導致績效差異對薪酬的更大影響，因而對企業(yè)績效管理體系提出更高的要求。很多企業(yè)單方面的推進了寬帶薪酬，而沒有同步改善績效管理體系，顯而易見的結果是寬帶薪酬成全了新大鍋飯和全員漲工資。
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寬帶薪酬帶來的一個直接問題將是短期內人工成本的快速上升以及長期的人工成本提高。寬帶薪酬使員工能夠在更寬闊的薪酬區(qū)間內晉升，而如果企業(yè)薪酬定位和績效管理有待完善的話，就不能對員工薪酬晉升進行有效控制，人工成本上升不可避免。
反過來，寬帶薪酬具有更大的激勵性，鼓勵員工在崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，因而應用投入產出比的觀念來看待人工成本的上升問題。
五、從傳統(tǒng)薪酬向寬帶薪酬的轉化
從傳統(tǒng)薪酬向寬帶薪酬轉化的關鍵不在薪酬制度本身，而在對企業(yè)實施寬帶薪酬必要性和適用性的判斷，以及對企業(yè)組織、文化的改造。因而，如果僅僅將傳統(tǒng)薪酬結構作“減少等級、擴大帶寬”的改造，效果必然要大打折扣。
�。ㄒ唬⿲m用性的判斷
上文對寬帶薪酬的適用性進行了分析，企業(yè)在實施寬帶薪酬前首要的工作就是確認企業(yè)適合采用寬帶薪酬，而不是盲目的人為“一寬就靈”，為寬而寬。我們也可以看到，寬帶薪酬不僅不能解決傳統(tǒng)薪酬結構下的一些問題，還將對內部公平產生一定沖擊，比如，相比從前更多的崗位實行一個薪酬帶寬，同時更強調薪酬定位與績效評估，這些問題都更突出。
因此，實施寬帶薪酬的目的是強化激勵，讓全體員工都能通過提升自身能力、改善個體績效而在更廣闊的薪酬區(qū)間上獲得晉升，該薪酬區(qū)間也因而可以理解為能力區(qū)間和績效區(qū)間，寬帶薪酬為更多人提供了機會和可能。
�。ǘ┙M織扁平化改造
等級森嚴的組織結構必然要求等級分明的薪酬制度與之相配合，同樣，寬帶薪酬則適用于扁平化的組織結構。外界環(huán)境變化加劇必然沖擊高聳的科層結構，減少層級、擴大授權、組織扁平化是大勢所趨，但如果不改造組織結構而寄希望于通過寬帶薪酬來改善組織柔性，那也只能是舍本逐末，從某種程度上說，薪酬結構受制于組織結構。
任何企業(yè)面臨的環(huán)境較從前都更不穩(wěn)定，因而適度增加薪酬帶寬都是必要的，并不必實行典型的寬帶薪酬結構，這就類似流程再造與流程持續(xù)改進，顯然漸進的改革模式更適合于實踐需要。
�。ㄈ┧茉炷芰�、績效導向和團隊導向的企業(yè)文化
相比于組織改造而言，新型企業(yè)文化的塑造將是一個更為長期的過程。與傳統(tǒng)的薪酬結構相適應的企業(yè)文化強調等級、規(guī)則，而與寬帶薪酬相適應的企業(yè)文化則要如初能力導向和績效導向，企業(yè)愿意為員工的高能力、高績效付出高于平庸者數(shù)倍的薪酬，寬帶薪酬鼓勵員工提高能力和績效，只要做到、就能得到。
寬帶薪酬鼓勵團隊合作的文化。在等級森嚴的薪酬結構下，員工按照崗位等級和職責規(guī)范行動，而在新的企業(yè)文化下，不同崗位員工處于相同等級，其差別體現(xiàn)為員工能力和績效差異導致的在帶寬上的不同位置，這樣有利于員工突破等級觀念，以能力代替等級，在團隊中創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。
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最后一步才是改革薪酬結構。企業(yè)可以根據(jù)實際情況選擇薪酬等級減少和帶寬擴大的幅度，400%的帶寬是一種極端情形。如上文所述，對于任何組織，適當增加帶寬都將有利于擴大員工的激勵效果。
實際上，還存在一種變通的做法，即以增加薪酬等級重疊度的方式變相的推動寬帶薪酬。如下圖：
�。ㄎ澹└鶕�(jù)配套措施
寬帶薪酬實施的同時，企業(yè)應建立能力等級體系、完善績效管理，為寬帶薪酬提供配套支持。如果沒有配套措施，孤立的寬帶薪酬必然被架空而虛有其表。
綜之，實施寬帶薪酬，絕不應是表層的薪酬結構的調整，而是包含著對外部環(huán)境的深刻認識、對組織結構的調整、對能力在企業(yè)人力資源管理中基礎性地位的回應，寬帶薪酬則只是所有這些因素的結果；反之，則是緣木求魚。