發(fā)布時間：2010-04-07 10:03:27
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但如果我們分析其財務(wù)報告就會發(fā)現(xiàn)，其營運利潤率（operating margin）與上一財年基本持平。2009財年，總利潤下滑了80個基點，（毛利率Gross Margin）降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。
而2008年底以來的全球性金融危機是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對于一些跨國公司在危機中一瀉千里的業(yè)績表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢。
在發(fā)展中市場中的比重持續(xù)增加，不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)得到了進一步的剝離，終止經(jīng)營收益（Discontinued Operations）相比上一財年有大幅增長，由2008財年的2.77億美元升至2009財年的21.43億美元，這一部分收入多來自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)增加，大品牌策略得到進一步貫徹。正如筆者在接受中國經(jīng)營報的采訪中認(rèn)為，雷富禮時代制定的寶潔戰(zhàn)略仍未過時，仍將長期對寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引作用。
2009年開始，中國本土日化企業(yè)已涌現(xiàn)兩個百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長期戰(zhàn)略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從何入手？該如何進行？筆者有幸在最早設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中承擔(dān)著關(guān)鍵作用。經(jīng)過長期的戰(zhàn)略研究，筆者發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)走過的路寶潔們早已走過，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續(xù)的成功之路。
一、 寶潔的全球戰(zhàn)略
寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個階段確定不同的重點去實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。
�。ㄒ唬⿲殱崙�(zhàn)略架構(gòu)
寶潔將其戰(zhàn)略架構(gòu)總結(jié)為八點，從宗旨與價值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。
1、宗旨和價值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)；價值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用服務(wù)贏得消費者。
2、設(shè)置正確的增長目標(biāo)，既可實現(xiàn)又可保證競爭地位。公司內(nèi)設(shè)定樂觀目標(biāo)，但對投資者和股東則承諾能實現(xiàn)目標(biāo)。外部目標(biāo)是生意額保持4%~6%增長，每股盈利兩位數(shù)增長。
3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠的消費者驅(qū)動商業(yè)模式。集中于寶潔增長的四個核心業(yè)務(wù)及其品牌；高增長、高利潤、高回報戰(zhàn)略；新興市場及低收入人群戰(zhàn)略。
4、平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務(wù)。寶潔核心優(yōu)勢是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系；資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢。
5、“從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做組織架構(gòu)。全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場發(fā)展組織和全球共享服務(wù)；用矩陣架構(gòu)在獨立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。
6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費者更關(guān)注整體的品牌體驗，而不僅是某個產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。
7、培養(yǎng)激勵型領(lǐng)導(dǎo)力。遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會每年一次，高級管理團隊一年三次進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評估 .培育創(chuàng)造人才把握機會解決問題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國別多元化、性別多元化。
8、塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開放、協(xié)作和擁抱變革的文化；真實世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導(dǎo)致寶潔的文化變革 ，預(yù)見和領(lǐng)導(dǎo)變革。
（二）寶潔戰(zhàn)略主題
為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側(cè)重點，以保持戰(zhàn)略活動的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng)新”，創(chuàng)新成為未來發(fā)展的主要因素。
隨著全球經(jīng)濟的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴大為企業(yè)帶來利潤凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。
業(yè)務(wù)單元方面，美容演變?yōu)槊郎�，從主要針對女性消費者蛻變?yōu)檎麄�美容產(chǎn)業(yè)；此外，加重健康業(yè)務(wù)單元。寶潔進行了全球業(yè)務(wù)單元的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護理，成立美尚業(yè)務(wù)單元；將健康護理與食品、咖啡及寵物護理組合成了健康單元；將織物及居室護理和嬰兒及家庭護理組成家居單元。
吉列經(jīng)過兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務(wù)單元，標(biāo)志寶潔真正融合了吉列。
（三）寶潔增長戰(zhàn)略
寶潔認(rèn)為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長點。寶潔經(jīng)歷過上世紀(jì)末的增長困境后，總結(jié)出“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”的增長戰(zhàn)略并加以貫徹實施，在近年來獲得了良好的表現(xiàn)。
1、大品牌戰(zhàn)略：2008年較之2001年，24個超10億美元的品牌，銷售量平均增長7%，20個5-10億美元品牌；44個品牌占寶潔銷售額的85%，利潤的90%.
2、大市場戰(zhàn)略：2008年較之2001年，16個國家的銷售量平均增長7%.
3、大客戶戰(zhàn)略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長8%.
4、高增長、高毛利、高回報戰(zhàn)略：美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到195億美元，凈利潤三倍達(dá)27億美元；健康護理銷售額2008年較2001年翻倍達(dá)到146億美元，凈利潤四倍達(dá)25億美元；家居護理銷售額翻倍，凈利潤三倍。
5、發(fā)展中國家及低收入人群戰(zhàn)略：發(fā)展中國家市場銷售額年增長18%，貢獻(xiàn)1/3的銷售額，利潤率可與發(fā)達(dá)國家利潤率相比。
6、相關(guān)多元化戰(zhàn)略：主要沿著自己的核心優(yōu)勢進行多元化。寶潔認(rèn)為，其最健康的業(yè)務(wù)處在全球性市場，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系驅(qū)動的。而最弱的業(yè)務(wù)則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙；或者是處在已開始商品化的領(lǐng)域，比如食物和飲料；當(dāng)與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠(yuǎn)時，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領(lǐng)域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業(yè)務(wù)。
�。ㄋ模⿲殱嵔M織戰(zhàn)略
1、矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結(jié)構(gòu)的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU（Global Business Units）和MDO（Market Development Organizations）為兩個面向構(gòu)成。這意味著同一業(yè)務(wù)將同時受到全球生意單元的領(lǐng)導(dǎo)，也接愛當(dāng)?shù)匦姓I(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)。
2、全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當(dāng)?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領(lǐng)導(dǎo)為主而以接受當(dāng)?shù)貐^(qū)域行政總裁領(lǐng)導(dǎo)為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價、策略都是全球制定。
（五）寶潔人力資源戰(zhàn)略
寶潔認(rèn)為，人是企業(yè)最關(guān)鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對員工進行全員、全程、全方位、針對性培訓(xùn)，統(tǒng)一價值觀，打造最具競爭力的人才梯隊。
1、內(nèi)部培養(yǎng)制度。寶潔一個名叫“內(nèi)部培養(yǎng)”的領(lǐng)導(dǎo)計劃。這個計劃對每個管理者的表現(xiàn)進行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個職位每個都有相應(yīng)的三個候選人。
確保這個計劃得以成功的一個因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實際結(jié)果來看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達(dá)50%.
剛?cè)肼毜纳虒W(xué)院畢業(yè)生是成為未來寶潔人的主要來源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進入寶潔。
如果一個有才華的年輕助理想要成為首席運營，寶潔將會給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓員工在不同的國家和部門得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個實力很強的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。
寶潔有一個大型的人才數(shù)據(jù)庫，里面綜合了138，000名員工的信息，寶潔會根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來認(rèn)真評價這些優(yōu)秀人才的業(yè)績。這期間，寶潔員工會一起談?wù)撍麄兊穆殬I(yè)目標(biāo)，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個職位空缺，會拉出一個可以立即補缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個國家就職。
是否積極培訓(xùn)他人也將最終決定培訓(xùn)人員提升與否。因為寶潔認(rèn)為一個不能培養(yǎng)他人的管理者也不會吸引最優(yōu)秀的員工。
2、全員、全程、全方位、針對性培訓(xùn)。寶潔的培訓(xùn)特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內(nèi)容如下：
（1）全員。全員是指寶潔所有員工都有機會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。
�。�2）全程。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。
�。�3）全方位。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項目是多方面的，也就是說，寶潔不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。
�。�4）針對性。針對性是指所有的培訓(xùn)項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。
3、統(tǒng)一價值觀。寶潔的價值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠實、領(lǐng)導(dǎo)能力。
面對新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價值觀和標(biāo)準(zhǔn)。寶潔認(rèn)為，如果公司想勝出，其價值觀必須與外部保持聯(lián)結(jié)，而且要與現(xiàn)實和未來相符。在確立標(biāo)準(zhǔn)時，有兩個問題必須要問：是否贏得了消費者？是否戰(zhàn)勝了最強的對手？由于寶潔的價值觀隨著時間的推移已經(jīng)漸漸變得以內(nèi)部為重，最近向年，寶潔認(rèn)為應(yīng)從外部的視角重新為公司的價值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任。還有標(biāo)準(zhǔn)，寶潔也從外部視角進行了重新定義。公司開始衡量寶潔品牌在消費者家庭中的滲透度，還有消費者的忠誠度。
二、對本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考
�。ㄒ唬⿲殱崙�(zhàn)略小結(jié)
寶潔是一個令人緊張的對手，同時也是一個值得尊敬的標(biāo)桿。從上述分析與論述可以看出，寶潔的戰(zhàn)略架構(gòu)清晰，從宗旨與價值觀出發(fā)，制定明確又正確的目標(biāo)，又制定了實現(xiàn)目標(biāo)的正確策略，確定了正確的主營業(yè)務(wù)規(guī)劃。策略的實現(xiàn)需要體系性的支持，其中組織架構(gòu)、各種管理系統(tǒng)是有形性、硬性支持。而創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化則是無形性、軟性支持。
在增長戰(zhàn)略上，寶潔的“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關(guān)多元化”戰(zhàn)略，更是值得我們學(xué)習(xí)。
在組織戰(zhàn)略上，寶潔利用矩陣化、全球一體化改革，既保證了專業(yè)性、地區(qū)靈活性，又使得總部戰(zhàn)略得到了一致性的支持。
在人力資源上，從內(nèi)部培訓(xùn)、系統(tǒng)培訓(xùn)、價值觀一統(tǒng)方面讓我們認(rèn)識到了優(yōu)秀跨國公司人才是第一資本并不只是停留在口頭上，而是深度運用到了實踐中。
（二）本土企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
排名前幾名的本土企業(yè)大都有著簡單而宏大的生意目標(biāo)。但想真正實現(xiàn)目標(biāo)并能與跨國公司長期共存，則不僅是完成生意目標(biāo)這么簡單，我們應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)性、核心競爭力的打造。本文僅是對寶潔戰(zhàn)略的管中窺豹之作，盡管寶潔認(rèn)為其戰(zhàn)略可以用一張紙來說明，但我們可以想象，這一張紙的背后是無數(shù)的研究資料，無數(shù)研究人員時間與資源的投入。我們不能僅僅看到寶潔這張紙，而忘記了這張紙背后的東西。
正因為如此，本土企業(yè)大都存在著系統(tǒng)性的戰(zhàn)略問題需要我們加以認(rèn)識與改善。
第一個問題是對內(nèi)外部環(huán)境認(rèn)識不深入。本企業(yè)過去成功的關(guān)鍵因素是什么？有著什么關(guān)鍵資源與關(guān)鍵能力？這種資源與能力在未來是否還能發(fā)揮關(guān)鍵作用？未來企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中將發(fā)生什么變化？企業(yè)將塑造什么樣的資源與能力加以適應(yīng)？對于這些問題，本土企業(yè)大都沒有深入思考與論證，不知彼也不知已，焉能成功？
第二個問題就是一切經(jīng)營活動圍繞生意目標(biāo)，而不是圍繞企業(yè)的愿景、使命、價值觀。生意目標(biāo)僅是短期的、經(jīng)濟活動量化的一個表現(xiàn)，而培養(yǎng)一個能持續(xù)帶來良好經(jīng)濟表現(xiàn)的能力，才是關(guān)鍵。
第三個問題是戰(zhàn)略體系性不足。目前，本土企業(yè)不能說沒有戰(zhàn)略，但往往存在戰(zhàn)略目標(biāo)不明或不全的問題，存在著各種硬性與軟性支持體系規(guī)劃不足的問題。我們是否需要建立常設(shè)性的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管控體系？我們是否需要改善我們的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)？我們是否需要改善我們的組織體系？我們是否需要建立完善的信息化體系？我們是否需要建立完善的風(fēng)險管理體系？我們是否需要建立服務(wù)于戰(zhàn)略的人力資源體系及各種職能體系？答案當(dāng)然是肯定的。
第四個問題是戰(zhàn)略與執(zhí)行兩張皮，缺少常規(guī)性的戰(zhàn)略管理。缺少從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的一體化實施方案。本土企業(yè)的戰(zhàn)略往往沒有形成文本，大都只存在于決策者的思維當(dāng)中。因此，一般的員工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成體系。而在執(zhí)行過程中，當(dāng)然也就很少會自覺地按照戰(zhàn)略的要求制定戰(zhàn)術(shù)。如果我們仔細(xì)地分析一下近幾年本土企業(yè)出臺的一系列策略就會發(fā)現(xiàn)，其的策略是極其缺乏連貫性、穩(wěn)定性的。本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)競爭的反應(yīng)很快，但卻沒有圍繞自己的戰(zhàn)略，這樣下去的結(jié)果就是會被競爭對手的戰(zhàn)略牽著鼻子走，在別人實施戰(zhàn)略的過程中失去自己的戰(zhàn)略。
此外沒有處理好戰(zhàn)略與流程的關(guān)系，沒有處理好戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的關(guān)系，沒有處理好戰(zhàn)略與業(yè)績管理的關(guān)系，往往導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離戰(zhàn)略，戰(zhàn)略失去戰(zhàn)術(shù)的有力支持。
總而言之，戰(zhàn)略是一項根本性、全局性、長遠(yuǎn)性的問題，它涉及企業(yè)的深層次問題，細(xì)節(jié)決定完美，戰(zhàn)略才會決定成敗。所有企業(yè)的失敗最終最可以在戰(zhàn)略上找到失敗的答案。
�。ㄈ┍就疗髽I(yè)戰(zhàn)略設(shè)計關(guān)鍵點
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是統(tǒng)御全局的經(jīng)營方案，顯然在這一篇文章當(dāng)中當(dāng)然不可能一一給予解答，但我們只要在設(shè)計戰(zhàn)略時應(yīng)注意到以下幾個關(guān)鍵點，戰(zhàn)略規(guī)劃成功的可能性就大很多：
1、是否有深入分析的內(nèi)外部環(huán)境？
2、是否有梳理清晰集團的愿景、使命、價值觀？
3、是否有制定更為明確、合理、系統(tǒng)化的目標(biāo)？
4、是否有制定合理的主營業(yè)務(wù)規(guī)劃？
5、是否有制定合理的增長規(guī)劃？
6、是否有有制定合理的投融資規(guī)劃？
7、是否已完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)？
8、是否有制定合理的組織架構(gòu)？
9、是否有制定合理的信息化體系？
10、是否有制定合理的風(fēng)險管理體系？
11、是否有制定合理的各種職能戰(zhàn)略目標(biāo)，以支持總體戰(zhàn)略？
所有這些設(shè)計目標(biāo)的實現(xiàn)，都必須有一定資源的支持的，企業(yè)的戰(zhàn)略部門必須取得董事層\高管層的支持，加強戰(zhàn)略知識在中高層中的培訓(xùn)，完善戰(zhàn)略部門的職能規(guī)劃、人員編制、人才培養(yǎng)、體系建設(shè)，建立一套從戰(zhàn)略出發(fā)流程保障體系，從戰(zhàn)略出發(fā)的業(yè)績管理體系，打造戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。