發(fā)布時間：2005-12-07 13:52:00
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● 分析前一年的績效業(yè)績，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定第二年的企業(yè)發(fā)展的績效目標，對績效目標進行分解，制定出部門的績效目標；
● 公司各個部門根據(jù)績效目標分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，對空缺的人才根據(jù)公司崗位說明書的要求向人力資源部提出申請；
● 人力資源部對各部門提交的人才需求申請進行歸總，向公司決策層提交年度初步人才招聘需求；
● 公司高層在初步人才需求的基礎上提出修改建議并根據(jù)公司第二年的績效目標提出對特殊人才和管理人才的招聘需求；
● 人力資源部根據(jù)高層的建議最終確定第二年的招聘需求，在此基礎上制定出第二年的人才招聘計劃；
● 根據(jù)公司發(fā)展的實際情況對招聘需求和招聘計劃進行實時調(diào)整，每次系統(tǒng)、規(guī)范組織招聘前對招聘需求進行再次確認。
在做好人才招聘需求分析的基礎上，每次招聘前需要在此確認對各類人才的定位，即工作職責與任職資格，包括主要工作職責，對學歷、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、年齡、性別、性格、興趣愛好、心理及身體等各個方面的詳細要求等。只有這樣，我們每招聘人才才能做到“胸中有數(shù)"。
二、“瞄"
“瞄"即瞄準。“定"是要明確我們要招聘什么樣的人，“瞄"則是要確定我們要在什么樣的目標群體中去尋找我們所需要的人才。這點也相當重要，有很多公司人才招聘時定位非常清楚，招聘的目的也十分明確，最后通過發(fā)布招聘廣告收集來的招聘簡歷卻繆繆可數(shù)、少的可憐，分析其原因就是因為發(fā)布信息時瞄得不準。如果我們招聘時瞄的不準，會讓許多公司發(fā)展真正需要的人才白白流失，同時很多不符合公司發(fā)展所需要的人才會渾水摸魚，這樣會增加甑選的工作量和難度。下面所分析的三種目標人群的特點可以供各個公司招聘人才時參考：
大學校園。如果你是把目標人群瞄準大學校園，即招聘應屆畢業(yè)生，那么您至少要努力建立和維護您與目標大學的關系，及時獲取畢業(yè)大學生的動態(tài)，并先下手為強，以確保您招聘到的應屆畢業(yè)生素質(zhì)比較高。如果公司的人才培養(yǎng)體系和激勵機制比較健全，應屆畢業(yè)生培養(yǎng)出來并留下來后對公司會非常認同，忠誠度會比較高，但前期的跳槽率也一般也會比較高。瞄準畢業(yè)生時也要準確，是要哪些學習成績比較好、學習刻苦認真的，還是要哪些擔任過班干部、成績也不錯的等都要事先分析清楚。
大學剛畢業(yè)2-3年的職業(yè)族。這個目標群最大的特點是在社會上闖蕩過兩三年，經(jīng)歷過一定的“風吹浪打"和“人情世故"，有一定的工作經(jīng)驗，對社會和企業(yè)的認識一般不會像剛畢業(yè)的大學生那么感性和幼稚了，他們的職業(yè)生涯也在穩(wěn)定探索中并逐漸明確。因為他們參加工作時間不長，在工作等各個方面的可塑性比較強，易于培養(yǎng)。同時，這個目標群的人一般都比較穩(wěn)定，不會輕易跳槽。
大學畢業(yè)5-8年的職業(yè)族。這個目標群的最大特點是工作經(jīng)驗豐富，對自己所專長的領域有自己獨特的見解和觀點，應該有了自己比較穩(wěn)定的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會輕易接受別人的觀點，一旦應聘到新崗位后能夠很快的勝任工作。但這個目標群最大的不足就是由于其專業(yè)、觀念、工作方法等都已經(jīng)基本定型，使得他們的可塑性比較差。這種人在找工作時投機性比較強，喜歡“討價還價"、有點“斤斤計較"，一旦覺得企業(yè)不適合自己，會選擇則馬上走人。
另外，企業(yè)在招聘人才時，還可以根據(jù)性別、職業(yè)、地域、性格、甚至血型等選擇自己的目標群。
三、“傳"
“傳"即傳遞。確定了需要招聘哪些人才，也明確了在哪些人群中去尋找所需要的人才后，下一步的工作就是通過一定的方法和途徑把招聘信息有效的傳遞到目標群中，讓他或她知道我們公司在真誠的尋找他或她，讓他們“投票"即投上自己的簡歷。
現(xiàn)在信息傳播的途徑和媒體越來越多，一般可供選擇的“傳"的途徑和媒體主要有：
報紙。這是一個比較傳統(tǒng)的招聘渠道，主要有專業(yè)型招聘型報紙（很多是結合網(wǎng)絡）、大眾型報紙、雜志期刊等，報紙招聘的費用一般比較貴，但受眾比較廣泛。
網(wǎng)絡。比較新型的招聘信息發(fā)布渠道，而且隨著社會的發(fā)展，網(wǎng)絡招聘將越來越成為招聘的主力，同時網(wǎng)絡的招聘成本也不貴。在網(wǎng)絡招聘中，企業(yè)如果有自己的公司網(wǎng)站，千萬不要忘了在公司網(wǎng)站上插播招聘廣告，并與外部網(wǎng)絡招聘廣告建立鏈接形成相互對應，這樣更能強化招聘效果。值得注意的是公司網(wǎng)站上的招聘廣告一定要放在首頁，并設計一定的動畫效果。
人才招聘會。這也是一個比較傳統(tǒng)的招聘渠道，最大的特點是人才比較集中，費用也比較合理，而且還可以起到很好的企業(yè)宣傳作用。
人才服務/獵頭機構。對于企業(yè)重要人才、核心人才和高級管理人才等一般很難在短期內(nèi)通過傳統(tǒng)的招聘方法招到，這些人才的招聘需要借助獵頭機構，企業(yè)要與比較有影響的獵頭機構建立合作關系。獵頭費用比較貴，成功獵獲一個人才的費用一般是企業(yè)支付給這個人才年薪的20-50。
員工推薦。即將招聘信息發(fā)布給公司所有員工，公司員工可以將自己周圍認識的認為比較優(yōu)秀的人才推薦給公司，當然員工推薦的人才也要遵循公司規(guī)范的甑選程序。成功推薦一個優(yōu)秀的人才，公司一般要給予推薦者一定的獎勵。
內(nèi)部招聘。即將招聘信息公布給公司內(nèi)部員工，員工自己可以來參加應聘。
現(xiàn)在，企業(yè)招聘人才一般采取“立體化"的信息發(fā)布和招聘模式，即空中宣傳——報紙和地面進攻——網(wǎng)絡廣告與現(xiàn)場招聘、員工推薦等相結合的方式�！傲Ⅲw化"招聘一般一次招聘的費用比較貴，但企業(yè)與其月月招、天天招，還不如把幾次不規(guī)范、不系統(tǒng)的招聘集中在一次組織，這樣既可以保證招聘的效果，也可以控制招聘的費用和成本（現(xiàn)在一般把企業(yè)人才招聘、培訓、薪資福利等看成一種投資行為，而不是簡單的成本行為）。
企業(yè)招聘在“傳"時要注意，“傳"一定要結合“定"準確的把信息傳遞給目標群。同時，在“定"時對所需人才一定要界定清楚，包括學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、性別、年齡甚至性格、血型等，“定"時的條件僅是我們在甑選人才時候的標準。但在“傳"時就不要描述那么詳細了，否則就變?yōu)椤翱?人而不是“招"人了，因為“金無赤足，人無完人"，你要求太嚴格，首先就會把應聘者嚇住了，無意會把很多本來優(yōu)秀的人才拒之門外。在“傳"時盡量把最重要的條件歸納為3-5條即可，千萬不要面面俱到。特別是，條件太多（比如“本職位只招聘女性"）還可能有人才招聘中的歧視之嫌。
四、“吸"
“吸"即吸引。吸引也就是你發(fā)布的招聘信息哪些可以引起目標群體的注意力，或者說是如何有效的吸引他們的眼球，讓他們主動投票——簡歷。一般招聘中有效吸引目標群體投票的招數(shù)有以下幾種：
公司及文化吸引。好的和優(yōu)秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策劃文案中，應該花一定的筆墨來介紹和描述公司及企業(yè)文化，包括公司歷史沿革、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展目標、價值觀、人才觀念等。
待遇吸引。應聘者首先選擇的是一個好的公司（最佳雇主），其次最重要的就是一個好的待遇了。我國很多企業(yè)招聘人才在薪酬承諾時一般都比較害羞靦腆，只是承諾“本公司提供優(yōu)厚的待遇"，所有的招聘廣告都這么說時就沒有一點吸引力了。因此，建議企業(yè)在招聘時最好明示每個崗位的具體薪酬待遇，但最好采用范圍年薪的方式，比如某崗位年薪3-10萬元。3萬代表的是所招聘進的人才基本能夠勝任崗位，10萬代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能夠完成出色的業(yè)績。而應聘者往往看到的是10萬而不是3萬！值得注意的是，范圍年薪最高值10萬元一般可以比目前該崗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，證明“山外有山，人外有人"，只要你有能力，我們就給你相應的待遇，為吸引優(yōu)秀的人才留出空間。
職位及發(fā)展吸引。一個好的職位及發(fā)展空間也是吸引優(yōu)秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承諾“本公司將提供廣闊的發(fā)展空間"，其實這種承諾與上面提到的“提供優(yōu)厚的待遇"一樣都是非常虛的，應聘者更愿意看到實際的東西，比如入職培訓、員工職業(yè)化訓練、中高層管理人員培訓、在職教育、完善的職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)生涯體系、提供職業(yè)輔導等等，讓應聘之感覺到實實在在的空間。
人數(shù)吸引。經(jīng)�？梢钥吹竭@樣的招聘廣告，某某崗位招聘1位部門經(jīng)理等等，當然這樣也有一定的吸引力，但是因為只招聘1位也往往會把某些真正優(yōu)秀的人才擋在門外，畢竟1個太少了。因此企業(yè)在招聘人才，發(fā)布招聘信息時可以適當?shù)陌颜衅溉藬?shù)放大，比如擴大1.2~1.4倍是完全可以的。特別是國外很多企業(yè)廣告招聘人才可能是最后實際招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高級軟件工程師600名，最后真正招聘選中的可能不到6名。招聘一方面是為了招聘人才，同時招聘也可以為企業(yè)作廣告宣傳。因為你經(jīng)常招人，給應聘者的感覺是這個企業(yè)又在大規(guī)模招人，一定發(fā)展不錯。但是這一招不要經(jīng)常用，一定要與企業(yè)真實招聘人才相結合起來。
一個總的原則是，招聘廣告的原則是把信息傳遞給目標群體，同時把真正優(yōu)秀的人才吸引過來。
五、“選"
“選"即甑選。不管你前面的工作做的如何精致和準確無誤，都不可避免你所收到的簡歷中有“魚目混珠"和“濫竽充數(shù)"的現(xiàn)象存在。因此，精心設計招聘人才的甑選程序，提高人才甑選的信度和效度，把真正優(yōu)秀的人才“揀"出來是每次人才招聘的關鍵的關鍵。當然對于企業(yè)招聘不同的人才，比如普通人才、高級管理人才、核心技術人才、精英銷售人才等都要適用不同的人才甑選方法，這里僅就一般的人才甑選程序進行簡單的歸納。
履歷篩選。履歷分析和篩選是人才甑選的第一步，在履歷篩選時一定要注意以最重要的的指標對人才進行初步評選，把人才分為A類——明顯合格、B類——基本不合格和C類——明顯不合格三類。每一個崗位一個數(shù)據(jù)包，如果最終A類人才已經(jīng)充分，則可以不考慮B類人才，如果A類人才不夠，在可以考慮在B類人才中挑選優(yōu)秀的人才。A類和B類可以根據(jù)招聘的具體進度進行實時調(diào)整。
初試。初試建議采取筆試的方式，重要的人才可以輔以心理測試等其他方式。初試試卷設計時一定要考慮到基礎測試（智力、基本能力、素質(zhì)等）和業(yè)務測試相結合的方式。
復試。復試一般采取面試的方式�，F(xiàn)在面試的種類有很多，比如自由面試、結構化面試、半結構化面試、壓力面試、行為事件訪談法BEI、情景STAR面試法、二次面試、三次面試等等。企業(yè)在面試時可以更具不同人才特點選擇最適合的面試方法。
一般，企業(yè)履歷篩選、初試、復試和最終要招聘的人才的數(shù)量比例是10:5:2:1，但具體可以根據(jù)企業(yè)所收集的招聘簡歷的數(shù)量進行調(diào)整。
在企業(yè)甑選人才時，有時也可以采用更加復雜的評選方法，比如無領導小組討論、文件框測試、評價中心、崗位競聘等等，這些方法的選擇和應用都要根據(jù)具體的招聘情況來確定。
六、“留"
“留"即留住。往往招聘時，很多企業(yè)老板覺得這個人非常優(yōu)秀，那個人也非常不錯，這次終于招到幾個好的了。卻不知當最后給他發(fā)放錄用通知書并通知他來公司報到上班時他卻不來了，結果只有空歡喜一場。因此，招聘是一次雙向選擇的行為，絕不是一廂情愿，招聘中公司可以選擇自己中意的對象，應聘者也更有權選擇自己中意的公司。所以，企業(yè)在整個招聘過程中，如何有效的留住人才也非常重要。留住人才涉及到整個招聘的各個環(huán)節(jié)，只要有一個環(huán)節(jié)或者一個細節(jié)讓應聘者（特別是優(yōu)秀的應聘者）感覺到這個公司“不是那回事"，與自己的期望或者原來對這家公司美好的印象相比相差甚遠，就會讓優(yōu)秀的應聘者放棄加盟這家公司到這家公司工作的想法。所以招聘中的每個環(huán)節(jié)，每一句話（比如打電話通知面試時要規(guī)范用語，充分體現(xiàn)公司的文化），每一個行動，每一個宣傳，每一個標示等等都要非常嚴謹、規(guī)范，招聘期間所有員工都要表現(xiàn)出高水準的職業(yè)素養(yǎng)。也就是，凡是應聘者能看到的、能聽到的、能摸到的、能聞到的甚至能想到的，我們都要讓他們感覺良好，留下美好而深刻的印象，不管怎么樣首先把優(yōu)秀的人才招聘進來再說。
在留住人才時還要注意的就是除特殊招聘以外每次招聘的周期最好控制在一個月以內(nèi)，最好20天左右，時間長了應聘者也不會久等，而是早就去另謀高就了。
因此，企業(yè)人才招聘確實不是一件簡單的事，而是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，只有認真的抓好上面六個字，才能有效的保證企業(yè)每次人才招聘的成功。
作者簡介：
曾慶學 我國著名人力資源管理咨詢專家、知名培訓講師，6年人力資源管理咨詢與培訓經(jīng)驗，獨創(chuàng)MPS管理咨詢模式和基于戰(zhàn)略的5PS人力資源管理咨詢體系。曾任武漢絲寶集團發(fā)展研究部經(jīng)理、武漢新資源企業(yè)管理咨詢有限公司副總經(jīng)理、咨詢總監(jiān)�，F(xiàn)擔任中國管理傳播網(wǎng)、中國咨詢頻道、博銳管理在線、北京華政創(chuàng)新管理研究院等多家機構的特約培訓講師和高級咨詢顧問。
胡麗紅 中南財經(jīng)政法大學人力資源管理碩士，曾慶學人力資源咨詢團隊高級咨詢顧問，擅長領域為企業(yè)績效管理和薪酬管理。
一、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制
1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。
首先，改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當比例)；四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30％，其余70％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。
其次，借鑒國外的員工持股計劃。據(jù)調(diào)查，美國500強中90％的企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有90％實行員工持股計劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高了1／3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。員工持股計劃是一個體系，針對不同的對象可以設計不同的持股形式，以達到目的。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬"，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。
深圳華為公司采取按勞分配與按資分配的原則。這體現(xiàn)了它的價值觀：“勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。"企業(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔風險的能力。分配和獎勵的形式有：機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資"是職能工資制；“獎金"的提取與利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻與責任；“退休金"依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險"按貢獻大��；“股金"依貢獻、責任和時間。分配政策一般以勞動為依據(jù)，在個人之間拉開檔次，反對平均主義；在股權上實行員工持股，但要向有才能和責任心的人傾斜，以利形成中堅力量。華為公司認為知識作為價值創(chuàng)造的源泉應用正確的分配方式加以解決，股權的分配不是按資分配，而是按知分配，它解決的是知識勞動的回報，股權分配是將知識回報的一部分轉(zhuǎn)化為股權，從而轉(zhuǎn)化為資本；股金解決的則是股權的收益問題，這樣就從制度上初步實現(xiàn)了知識向資本的轉(zhuǎn)化。
二、對人力資本的權利與地位進行激勵
(一)建立心靈契約，留住人才
科技型中小企業(yè)人才的流動意愿較強，適當?shù)娜瞬帕鲃邮潜匾暮捅匦璧模羌夹g擴散的主要形式之一，對整個社會發(fā)展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當高。正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務。
忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。但是，當環(huán)境急劇變化時，以往建立在合同基礎上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性"(employability)基礎上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。
現(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負責。你若愿意貢獻心力于公司的成長、進步，公司也會增加你的成長、進步的機會。"所以，為不畏競爭的人提供最好的訓練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機會，這才是現(xiàn)實可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
(二)優(yōu)化組合，人盡其才
對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題。科技型企業(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，以“揚其長、避其短"，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。
中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒教授在2000年5月于北京召開的新世紀首屆中國人力資源開發(fā)與管理論壇上指出，21世紀人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識性員工、知識工作設計、知識工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源管理的重心，將面向如何來開發(fā)管理知識性的員工。知識性員工的特點是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統(tǒng)、知識工作流程都是不一樣的。從這個角度來講，科技型中小企業(yè)人力資源的激勵更要關注知識性員工的特點，要針對知識性員工采用不同的管理策略。
(三)重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設計
目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓"，“只管理、不開發(fā)"是共同的特點。沒有以企業(yè)為主導的培訓與開發(fā)，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了發(fā)展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術的動態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應該特別重視對現(xiàn)有人才的培訓和開發(fā)，使他們的技術與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。
若企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業(yè)應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。
(四)實行彈性工作制，建設虛擬工作團隊
科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。
近年來出現(xiàn)了越來越多的虛擬工作團隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進行管理，如何形成一個虛擬工作團隊，企業(yè)如何搭建一個智力工作的平臺，如何避免隨之出現(xiàn)的員工在上班時間通過網(wǎng)絡從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰(zhàn)。
(五)設立企業(yè)負責人首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等制度安排
在2000年1月9日的新世紀企業(yè)清華大學高峰會上，魏杰指出，人力資本作為制度安排以后，引起了企業(yè)治理結構的變化。治理結構，我們現(xiàn)在還在強調(diào)董事長，總經(jīng)理分開，而發(fā)達國家已經(jīng)不強調(diào)這一條了，所謂所有權與經(jīng)營權分離的理論已經(jīng)過去，CEO的產(chǎn)生就是最大的例子。CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權力是總經(jīng)理加50％董事長，CEO的產(chǎn)生標志著重視人力資本對企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會，是由大部分企業(yè)或者經(jīng)濟、法學方面的社會精英組成，他們有權力指定或否定首席執(zhí)行官。獨立董事是一個企業(yè)的經(jīng)濟學、法學、管理方面的專家權威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨立董事有一票否決權。我們從激勵角度來考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。
三、人力資本的企業(yè)文化激勵
企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎作用。
(一)體現(xiàn)對員工人格的真正尊重
較之傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80％～90％是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本"的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴"理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上 6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。
(二)強調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本"和“人高于一切"的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
同時，科技型中小企業(yè)員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動的關系。科技人員不接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的發(fā)明成果的個性增加了管理的難度，企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能避免由于內(nèi)部競爭導致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調(diào)查和回饋，設立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級"不滿處理程序。
(三)促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合
科技型中小企業(yè)要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開"的基礎上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出�？萍夹推髽I(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀統(tǒng)一起來的問題。
首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學會充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。沒有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的。這種協(xié)作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結協(xié)作。
(四)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍
要想成為卓越的科技型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術和創(chuàng)造性思維的能力。